Covid-19 là một thách thức quản trị có thể mang lại một lễ rửa tội cho các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Nhưng thử nghiệm cho họ vẫn chưa đến.
Đối với hình chữ U hoặc thậm chí hình chữ L, nếu chúng ta không cẩn thận, việc dự đoán phục hồi hình chữ V có thể khó khăn hơn. Khi bắt đầu kinh doanh, nhiều giám đốc điều hành có thể rơi vào tình huống mà triết gia Machiavelli từng viết: “Hầu hết mọi người đều hài lòng với vẻ bề ngoài của mình, như thể đây là sự thật.” Họ đang cố gắng loại bỏ lo lắng và khôi phục những thói quen, thủ tục và quy trình truyền thống. .
Nhưng, như chúng ta đều biết, thực tế là không có sự phục hồi. Chúng ta phải “định hình lại”.
Trước đại dịch, công ty nào cũng gặp vấn đề nhưng không nghiêm trọng, họ bỏ qua. Nhưng giờ đây, tất cả những điều này đã phơi bày văn hóa doanh nghiệp và các hoạt động quảng bá từ chuỗi cung ứng. Công ty chưa bao giờ có cơ hội tốt nhất để thực hiện thay đổi tích cực, hiệu quả và lâu dài.
Rất ít nhà lãnh đạo hiện đại có kinh nghiệm dựa trên thành công. Lịch sử có thể cung cấp những bài học hữu ích. Wall Street Journal cũng đề cập đến triết lý của Đặng Tiểu Bình. Trong chuyến thăm của Đặng Tiểu Bình tới Liên Hợp Quốc năm 1974 (giữa). Ảnh: UN- — Tháng 4 năm 1974, ông bay đến New York để tham dự phiên họp đặc biệt của Đại hội đồng LHQ. Trong những năm này, nền kinh tế Trung Quốc rơi vào tình trạng hỗn loạn và không có kế hoạch chuẩn bị cho Đặng Tiểu Bình để thay thế sự lãnh đạo của Mao Trạch Đông trong tương lai.
Ngày 14 tháng 4, người dẫn chương trình đã đưa Đặng Tiểu Bình đi thăm New York và New York. Khi được hỏi muốn đi đâu, anh chỉ nói một nơi duy nhất: “Phố Wall”. Nhiều năm sau, Đặng Tiểu Bình đưa ra một kế hoạch cải cách thị trường dài hạn, theo định hướng tự do, sau này sẽ biến Trung Quốc thành một cường quốc kinh tế và đưa hàng triệu người thoát khỏi đói nghèo. Giới quan sát thừa nhận rằng Đặng Tiểu Bình đã “định hình lại” cách làm ăn của Trung Quốc. Tuy nhiên, đối với điều này, ông bắt đầu từ việc “định nghĩa lại” Trung Quốc.
“The Wall Street Journal” tin rằng nhiều người có thể xem xét lại lịch sử của Trung Quốc có nguồn gốc từ Trung Quốc một cách vô lý. Sinh ra. Từ kinh nghiệm lãnh đạo đại dịch-học hỏi. Tuy nhiên, nếu quan sát kỹ, ông Đặng Tiểu Bình có rất nhiều điểm chung với các CEO khác.
Cá tính thời trang quá mức
Đặng Tiểu Bình là một người đàn ông mũm mĩm với đôi mắt u sầu, bỏ thuốc lá, nói tiếng phổ thông và giọng Tứ Xuyên mạnh mẽ. . Khi Henry Kissinger gặp nhau lần đầu vào năm 1974, ông ta tin rằng Đặng Tiểu Bình thiếu tự tin và cải thiện ngoại giao của mình. Henry Kissinger sau đó thừa nhận rằng ông đã sai.
Tiến sĩ Ezra Vogel của Đại học Harvard cho biết trong cuốn sách “Đặng Tiểu Bình và sự chuyển đổi của Trung Quốc” rằng Đặng Tiểu Bình không nói nhiều. Ông không chú trọng đến ngoại hình mà hoàn thiện nghệ thuật lãnh đạo tinh tế. Như chúng ta đều biết, anh ấy là người thẳng thắn, nhưng anh ấy luôn tham gia và lắng nghe cẩn thận.
Khi đại dịch xảy ra, CEO sẽ làm việc với tâm thế nặng nề và cố gắng không ảnh hưởng đến hiệu quả. Marc Andreessen, đồng sáng lập công ty đầu tư mạo hiểm Andreessen Horowitz, từng viết rằng với tư cách là một CEO, kỹ năng khó nhất mà anh ta phải học là khả năng quản lý theo cách suy nghĩ của chính mình. Dưới sự lãnh đạo của Đặng Tiểu Bình, ông học cách không bao giờ tức giận hay thất vọng.
Ông Henry Kissinger (ngoài cùng bên trái) đứng cạnh ông Đặng Tiểu Bình năm 1974. Đối với hầu hết các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Trong thời kỳ đại dịch, nhiều CEO cũng thừa nhận có khả năng khiến họ trở thành những nhà lãnh đạo đáng tin cậy.
Jim Collins đã tìm thấy hầu hết các CEO trong cuốn sách “Từ tốt đến vĩ đại”. Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp như Dangdang có ý chí mạnh mẽ, nhưng có tham vọng và mục tiêu cho tổ chức của họ hơn là bản thân. Lãnh đạo là cách bạn cư xử. Thái độ có thể được điều chỉnh.
Dần dần “cách mạng”
Đặng Tiểu Bình không mở cửa thị trường Trung Quốc theo quy định của pháp luật, nhưng nhanh chóng làm những gì chính trị và thực tế cho phép ông ta làm. Nó dần dần trao quyền tự do hơn cho khu vực địa phương và khuyến khích đầu tư gián tiếp vào sản xuất nhẹ. Nó không đặc biệt nhấn mạnh các thủ tục hoặc phương pháp. Câu nói nổi tiếng của ông là: “Miễn là bạn bắt được chuột, thì không quan trọng nếu bạn chỉ sử dụng mèo trắng hay mèo đen.”
Hubert Joly đảm nhận vị trí CEO của Best Buy vào năm 2012,Bạn đang phải đối mặt với những thách thức khó khăn. Có nhiều kế hoạch khẩn cấp phải mất hàng tháng để xem xét. Để tránh bị tê liệt trong thời gian dài, ông tránh đi những bước táo bạo mà thực hiện nhiều kế hoạch nhỏ và quyết định dễ thành.
Cụ thể hơn, anh ấy đã lên kế hoạch cho sáu tháng thay vì sáu tháng, rất dễ thay đổi và thất bại. Trên thực tế, bất kể có đại dịch hay không, nhiều nhà lãnh đạo cho rằng những thách thức to lớn cần có giải pháp cũng có đủ tư cách. Tuy nhiên, cùng một phương pháp hiệu quả là hãy suy nghĩ một cách tham vọng, nhưng hãy kiên nhẫn tiến hành dần dần.
Rõ ràng là buông bỏ
Khi Steven Kandarian trở thành CEO của MetLife, công ty rơi vào khủng hoảng kinh doanh. Ông tin rằng Hội đồng Liên bang được thành lập sau cuộc khủng hoảng tài chính năm 2008 có thể đưa ra những yêu cầu mới khắc nghiệt và buộc ông phải từ chức Giám đốc điều hành. Do đó, anh ấy đã giơ tay trước.
Người Kandaan đã đưa ra quyết định khó khăn và thú vị khi tách phần lớn hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhân thọ của MetLife tại Hoa Kỳ. Ông cũng đưa ra một quyết định đau đớn khác là nói lời chia tay với linh vật tiếp thị lâu đời Snoopy. Công ty cho biết trong một tuyên bố rằng Snoopy đã đạt được mục tiêu đúng đắn, nhưng do công ty thay đổi chiến lược kinh doanh nên không còn cần thiết nữa.
Steven Kandarian, Giám đốc điều hành của MetLife. Ảnh: The Wall Street Journal-Hai quyết định mang tính “đột phá” này không làm các nhà đầu tư sợ hãi. Ngược lại, giá cổ phiếu của MetLife đã tăng gần 25% trong hai tháng và thu nhập ròng của nó tăng gấp ba lần trong năm thứ hai.
Đặng Tiểu Bình không ngại gạt bỏ những yếu tố truyền thống vẫn còn trìu mến. Ông tin rằng Khổng Tử, một nhà triết học cổ đại có ảnh hưởng, đã “lấy lòng” tư duy và tiến bộ của Trung Quốc trong 2000 năm. Ông cũng nhanh chóng từ bỏ Cách mạng Văn hóa.
Trong giai đoạn đã thất bại trước đây của chúng ta, các CEO không nên bám vào những ý tưởng cũ. Bạn có thể tiếp tục, trừ khi bạn muốn từ bỏ những thói quen cũ không phù hợp trong quá khứ.
Phương pháp của Churchill
Lịch sử cho thấy rằng đôi khi thời kỳ hỗn loạn là cần thiết. Nhưng nhà lãnh đạo thực sự quan trọng là người tiếp theo. Nếu không có sự sụp đổ kinh tế, Đặng Tiểu Bình sẽ không thể cải cách Trung Quốc. Vào thời điểm đó, phần khó nhất của những nhà lãnh đạo này là tìm ra cách để thúc đẩy mọi người.
Erik Larson đã mô tả cách Winston Churchill nhanh chóng thay đổi dư luận ở Anh trong cuốn sách “Lộng lẫy và Ác ma”. . Chiến lược của anh ấy không phức tạp. Anh ấy chỉ nói những lời khó nghe và sau đó kết thúc một cách lạc quan.
Tháng 5 năm 1995, Bill Gates gửi một bài báo dài cho các nhân viên của Microsoft nói rằng công ty đã phá sản. Ông viết: “Internet là một cơn sóng thần.” “Ông ấy đang thay đổi các quy tắc.” Ông thúc giục các công ty coi Internet là khía cạnh đáng lo ngại nhất của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ở cuối bài báo, ông đã dẫn lời Churchill: “Chúng ta đã bước vào kỷ nguyên mới này với sức mạnh phi thường,” ông viết, “Vị trí lãnh đạo của chúng tôi rất tốt.” — Bill Gates (Bill Gates) Phát biểu trước nhóm của mình vào năm 1995. Ảnh: Nhà sưu tập Everett-Đặng Tiểu Bình cũng thẳng thắn về thách thức đối với Trung Quốc. Ông kêu gọi người dân Trung Quốc tìm kiếm sự thật trên thực tế. Nhưng anh cũng cho họ hy vọng bằng cách hứa cho họ một tương lai tươi sáng. Ông nói: “Chủ nghĩa xã hội không có nghĩa là chia sẻ đói nghèo.” Đó chỉ là nỗ lực thiết lập điểm chung và tạo điều kiện cho đổi mới. Nhưng anh ấy để người khác làm chi tiết. Nếu một quan chức địa phương đề xuất một đổi mới đầy hứa hẹn, anh ta sẽ khen thưởng cho sáng kiến của họ bằng cách mở rộng phạm vi đổi mới.
Khi Giám đốc điều hành chuẩn bị cuộc họp kiểm dịch công cộng cho nhân viên, anh ta nên sa thải nhiều hơn, nhưng mức độ thách thức không được thay đổi. Họ cũng phải nhắc nhở nhân viên về những kỹ năng mà họ thể hiện để họ có hành động và quan trọng nhất là thể hiện sự nhiệt tình của họ.
Khởi động lại công việc kinh doanh
Năm 2008, Howard Schultz (Howard Schultz) một lần nữa giữ chức Giám đốc điều hành Starbucks. Ông lo lắng rằng sức hấp dẫn của các chuỗi cà phê sẽ yếu đi, vì vậy ông bắt đầu khôi phục tình cảm của khách hàng, với mục tiêu biến cửa hàng Starbucks trở thành trái tim của khu phố.
Trong cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu, công ty của ông mất 53% ngân sách hàng năm. Về thu nhập ròng, Starbucks đã đào tạo nhân viên và mở một diễn đàn nơi nhân viên có thể chia sẻ ý tưởng và thêm âm nhạc vào cuộc bầu cử.Một hàng để quản lý mạng xã hội và gây quỹ cho các sự kiện xã hội. Năm sau, lợi nhuận ròng của công ty tăng 21%. Năm 2012, con số này đạt 1,4 tỷ đô la Mỹ.
Trong thời kỳ đại dịch này, mọi người vẫn còn nghi ngờ. Theo quan điểm này, tuyên bố sứ mệnh của bất kỳ tổ chức nào có thể là không cần thiết. Nhưng khi nó thực sự bắt đầu, mọi người cần một niềm tin nào đó.
Đến một lúc nào đó, hàng triệu nhân viên sẽ trở lại làm việc và bắt đầu thích nghi với thực tế mới của nghề thu ngân. , Sự thay đổi so le và thiết bị cảnh báo xuất hiện khi khoảng cách quá gần. Một số người sẽ tiếp tục, một số sẽ cảm thấy chán nản.
Đặng Tiểu Bình qua đời năm 1997 và không bao giờ bận tâm đến việc viết hồi ký. Tuy nhiên, nếu anh ta có thể sống sót, anh ta có thể khuyên các nhà điều hành nên suy nghĩ mạnh dạn nhưng kiên nhẫn ngay bây giờ. Bà nói thêm rằng trong tương lai, phẩm chất quan trọng nhất mà người lao động có thể có là xu hướng học hỏi. Đối với CEO, điều này cũng đúng bây giờ.
Hội nghị thường niên (Theo The Wall Street Journal)
Leave a Reply